我一直认为PMO是站在系统层面的，通过系统性的方式来推进体系的完善和组织的进化。甚至很多时候要站在系统之外看系统（之前我在PMO工作坊提过PMO需要具备“鹰眼”、“鱼眼”、“虫眼”三个不同视角的说法）。

而且随着技术的发展，越来越多的组织正在走向复杂适应系统（complex adaptive system，以下都简称CAS系统）。所以，本文想分享一个观点，就是每一个PMO都值得研究一下CAS系统：因为本质上组织级的PMO课题都属于CAS系统，在那里优秀而又进取的PMO将发挥更大价值。

说起为何写这个主题，不能不提一下前不久一篇阅读量颇高的好文，来自腾讯乔梁老师的《一致性，是研发效能提升的必经之路》演讲稿。当时感触颇深，很想从PMO的视角谈谈PMO应当如何应对共同的业务挑战。

巧的是，两天后，我之前客户的人事负责人因读到我转发两年前的文章跟我互动起来：

需要说明的是，复杂适应系统是我的解读和引申，不是乔梁老师所提，他强调的是对于互联网软件行业，当下的挑战是日益提高的复杂性，而且引用了《人件》经典一书的观点，人的因素比技术因素更为重要，对此我很有共鸣。

图来自乔梁的《一致性，是研发效能提升的必经之路》（公众号“持续交付2.0”）

关于技术和组织的双重复杂性，过去5～6年我在汽车行业也特别有体会。2015年我回到职场之后没多久开始担任组织级PMO，常常有技术项目经理感叹，时间不够用，要学的东西迅速增加；以前跟客户打电话，三下五除二基本就能搞定，可是后来没有半个小时搞不定，很多时候还要回内部问清楚，加班是常态。再后来，随着跨业务单元（cross BU）的自动驾驶功能上来、随着国五升国六跨事业部（cross Division）的课题纷纷上来......复杂性更是指数级地急剧增加。

图来源网络

这还只是技术（事）上的复杂性，再来看看组织（人）上复杂性的演变，这里有两个层面：一个是单项目到多项目的组织生态演进（即下图所示）、另一个层面是随着技术复杂性的增加、导致项目组织的自身结构复杂性也在不断同步增加（这是由康威定律决定的）。

左边是我独创的项目管理竞技场，四角的顶点是经济学坚如磐石的人类社会四大约束

右边是“裂变”成多项目的组织级项目管理生态就是CAS系统

说起复杂性，我们很容易联想起Cynefin模型或者Stacey模型（有说法认为Cynefin是Stacey的欧洲版）。最近在油管上仔细研究了一下，对这两个模型有更深的理解了。其中有一点特别要留意的是，技术、方法可能不复杂，可能已经有良好实践或已知的因果关系，但是，沟通、协同却落在复杂象限的。这是常常容易被忽视的，这貌似是这两个模型的局限性。研究复杂性的学者（包括Cynefin的提出者Dave Showden）普遍认为，大多数情况下人类群体就是CAS系统——而这就是PMO生来要应对的挑战，而且这里才是真正PMO彰显价值的领域，这就是我写本文的初衷，这是我的使命。

复杂适应系统是由适应性主体相互作用、共同演化并层层涌现出来的系统。霍兰围绕适应性主体这个最核心的概念提出了在复杂适应系统模型中应具备的七个基本特性：聚集、非线性、流、多样性、标志、内部模型以及积木。

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对于复杂性带来的挑战，乔梁老师提出的解决方案是一致性，我一方面很认同；另一方面，这里我想介绍一下我的译著原作者马克·佩里，在他的《克服项目组合管理的十大风险》一书中，提出的项目/管理双维模型，我借此阐述为什么PMO完全可以在更广阔的空间CAS系统层面发挥作用，而且既然大部分的组织（不论规模大小）已然变成一个又一个CAS系统，所以这已经不是PMO要不要去发挥的问题，而是怎么去发挥的紧迫问题了。先解释一下马克的项目/管理双维模型是怎么回事：

1）横向维度=项目：广义和狭义的项目，即下面的项目冰山图所示，除了人们平常以为的项目（就是那些显而易见的交付有形产品的“可见”项目），其实组织内部充斥着大大小小的交付无形产品的“不可见”项目。

2）纵向维度=管理：泰勒的科学管理 VS. 复杂适应CAS系统。于是，就有了下面的PMO多维度四象限图：

面对这样庞大的CAS系统，组织难免会存在各种各样的业务问题和商业机会。想要输出价值，PMO需要给自己先来场革命：从过去人们眼中普遍的restrain角色（保守派），即以体系流程建设者和框架、流程、方法论的捍卫者，转变成引领、支持团队成长和组织进化的enabling赋能者（改革派）！需要说明的是，不是说restrain不重要，组织想要熵减、有序，仍然需要restrain；但是时代呼唤更多企业需要加速转型和变革，这时需要PMO发挥好赋能者的作用。

这时候，PMO需要充分听取来自sponsor及关键相关方（高管团队），还有一线基层的声音（所谓“听得到炮声的那些人”），自上而下、自下而上，围绕业务需要，在战略、业务、能力、相关方和文化几个维度，识别有哪些PMO发挥比较优势来领导解决的业务问题（我在PMO工作坊分享过自己总结的“五看三定”模型），然后按照优先级、PMO团队资源等来规划和推进变革举措，总之这又是另外一个很大的话题，如何0到1来建设PMO办公室和如何重新赋能PMO办公室（1.0到2.0）的课题。

那么，在主流的三种PMO角色定位上，我实施了哪些变革举措呢：

• 战略部署的促进者（faciliator）

• 项目交付的保障者（gate keeper）

• 卓越中心（COE）

回想以前同事经常感叹，“怎么哪里都有柴姐？”我那时哪管那么多，大局上把事情做好再说。现在从实践走向理论，我深刻体会到，“哪都有PMO，这就对了。”

我从这些CAS系统案例的实践中，有哪些重要心得呢？

• 愿景先行：语言背后的象征意义是人类有别于其他动物的最有力武器，所以以MVO使命、愿景和目标作为载体的共识在驾驭CAS系统时至关重要；
  

• 规则简单：复杂并不一定来自复杂，尝试带领团队看透本质、运用简单规则驾驭复杂系统，就像 SCRUM的3355，其实simple but not easy；

• 建立蓝图：启动前共创一份蓝图blueprint，让所有人清楚这个事情在更大的全景图中意味着什么，也知道彼此之间的依赖和连接inter-dependency；

• 群智涌现：CAS系统，没有清晰的因果关系，没有一人说了算的领导或权威，所以需要运用“Emergent Practice，涌现方式”，前提是充分engage相关方主体；

结束之前，来个灵魂拷问：

上面十个实践案例中提到的跨BU合作改善、大型降本增效、流程创新、能力建设的这些CAS领域的战略举措strategic initiative，组织没有PMO，可以做到吗？

当然可以，但是过程是碎片化或者非结构化的（fragmented or unstructured），对稀缺资源和目标达成产生威胁。PMO擅长运用自洽的、协调的手段（coherent，coordinated manner），加上自身跨学科的独特竞争优势（除了专业和行业知识，还有教练、引导师、咨询师、分析师等多重角色和工具，以后再专题聊聊优秀的PMO需要哪些看家本领），助力释放（unleash）组织的活力，提高组织实现战略目标的成功率和效能（value-for-money），为个人成长和组织进化有效赋能。

总之，PMO不是可有可无的，不是cherry on the cake，在今年三月份推广PMO工作坊时我曾经这样预言，今天依然深信不疑：

CAS算是一门年轻的学科，被称为第三代系统论，感谢马克·佩里为我打开这扇门，让我看到管理的未来方向。我还是个初学者，实践出真知，愿意和大家一起探索和交流！